Введение

Статья является продолжением материала «Платежный календарь. Нужен ли он компании?».

Система управления финансами без работающего платежного календаря немыслима. Невозможно добиться грамотной политики финансового планирования на предприятии без возможности точечного управления денежными средствами компании.

Если до сих пор мы рассматривали только предпосылки к использованию в компании платежного календаря, как элемента финансовой политики планирования и прогнозирования, то в данной статье подробно, шаг за шагом, рассматриваем внедрение данного бизнес-процесса.

В небольших компаниях не потребуется привлекать значительные ресурсы на реализацию. Один, максимум два сотрудника.

Временные расходы зависят, естественно, от конкретного бизнеса и процессов, которые в нем протекают. На разработку и документирование – не менее недели. На внедрение и оптимизацию – от двух недель и более.

Организационная схема внедрения бизнес-процесса “платежный календарь”

Шаг 1. Разработка платежной политики

Суть этапа – разработать правила, по которым компания будет платить по счетам.

У каждой компании много контрагентов, которым требуется регулярно оплачивать счета. Существуют налоговые платежи, выплаты заработных плат сотрудникам, погашение кредиторки и выплаты по кредитам и займам, коммунальные платежи и оплата услуг связи, канцелярия, логистика и иные виды платежей.

Как показывает практика, подавляющее большинство управляющих платит по мере наступления даты погашения той или иной задолженности. Пора платить за канцелярию – платит. Приходит время закрыть счет за произведенный ремонт ОС – опять платит. Наступает срок оплачивать поставки продукции – привычным жестом перечисляет деньги.

То есть, в этом варианте отсутствует практика управления очередностью и размерами платежей – основа в системе управления финансами. А потом оказывается, что денег на все выплаты не хватает. С этим сталкивались, уверен, почти все из нас: не выплачивается в срок зарплата, задерживается оплата поставщикам, опаздывают арендные платежи. Это три самых основных статьи расходов, по которым руководители пытаются затягивать оплаты.

Было у Вас такое? Было.
А почему? Потому, что деньги счет любят. А кроме счета они (деньги) очень любят финансовое планирование и прогнозирование. Реальность требует от нас управлять очередностью и размерами платежей. Что-то оплатить раньше, что-то позже. Кому-то оплатить часть задолженности, а кому-то всю сумму перенести на следующую неделю…

Обратите внимание на эту иллюстрацию. Слева – платим по мере наступления срока выплат. Справа – управляем очередностью платежей. В итоге, сами видите – слева разрывы, справа картинка разложилась четко, как пасьянс. А ведь исходные данные и суммы выплат равны в обоих случаях!

Так вот для того, чтобы точно знать кому, сколько и когда платить требуется разработать соответствующие правила. Сделать это не трудно.

Классификация затрат

Требуется составить список всех направлений, по которым компания перечисляет денежные средства. В каждом из направлений всех конечных получателей денег разделить на две (оптимально) группы, разнесенные по тому или иному критерию. Критериями могут быть различные признаки: длительность допускаемой кредиторки, обязательность выплат (налоги, к примеру), приоритетность контрагента или любые другие важные для бизнеса параметры.

Теперь все направления оценим еще раз с точки зрения приоритетности платежей по ним и отнесем каждое направление в одну из трех групп:

1. Первоочередные платежи
   Характеристика: категорически не допускается просрочка платежей по выставленным счетам.К этой категории следует отнести стратегически важных поставщиков, выплаты по налогам и сборам, кредиты и займы + проценты, заработная плата и т.д.
2. Второстепенные платежи
   Характеристика: допускается отсрочка платежа до 3-х банковских дней.В эту категорию попадут платежи основным поставщикам, вероятно расходы на рекламу и т.д.
3. Платежи третьей категории
   Характеристика: Допускается задержка платежей более чем на три банковских дня. Вспомогательные операции и направления.

Проанализировав контрагентов, получим матрицу следующего вида:

Теперь, при составлении платежного календаря, руководствуемся расставленными правилами и приоритетами. Вначале ставим в график платежей контрагентов из группы I.1, затем идет группа I.2, группа II.1, и так далее.

Подобный вариант будет очень полезным для компании, испытывающей перманентные трудности с ликвидностью на некотором этапе развития. Например, при становлении бизнеса или же в период кризиса.

Этот вариант очень жесткий. Он не допускает свободы в принятии решения. Кроме того, некоторые могут счесть его излишне сложным. Правы будут все, так как каждый бизнес уникален и требует индивидуального подхода.

Приведенную схему можно упростить.
2 вариант: на категории делим только поставщиков. Все остальные платежи разносятся по трем группам без деления на категории. Этот вариант, пожалуй, оптимален для компаний, имеющих в своем портфеле значительное количество поставщиков. Он помогает четко систематизировать систему оплату поставок, проведя ранжирование, по сути, аналогично ABC-анализу.

3 вариант: убираем категории даже для поставщиков. В этом случае, получаем таблицу из трех групп (приоритетов). Это самый простой вариант, однако могут возникнуть затруднения при оплате счетов от большого количества поставщиков, когда не ясно, кому платить первому, второму, третьему…

Подобные правила позволяют финансовой службе четко диверсифицировать платежи. Можно быть уверенным, что в этом варианте платежи будут производиться согласно приоритетам и интересам компании, в первую очередь осуществляя выплаты по наиболее важным направлениям, затем по среднесрочным, оставляя не критичные платежи на третьем плане.

Важный момент: создание подобного регламента позволит переложить управление приемом решения по выплатам с первых лиц компании на финансовую службу, нивелировав фактор личных интересов при приеме единоличного решения и высвободив руководство для решения стратегических задач.

Шаг 2. Построение блок-схемы бизнес-процесса «Платежный календарь»

Итак. Для лучшего понимания процесса давайте вначале нарисуем схему на словах.
Заявку, допустим, формирует менеджер по продажам. Договорился он с поставщиком о чем-то и видит потребность провести платеж. Таких менеджеров у нас, к примеру, десять человек. Все свои заявки они неким образом оформляют и передают руководителю своего отдела, в задачу которого входит проверить заявки на необходимость и срочность, правильность оформления и поставить свою подпись: утверждаю. Далее, все заявки попадают к финансовому менеджеру, который должен сверить их с регламентом, бюджетом и включить в платежный календарь на какую-то дату после утверждения у, скажем, финансового директора (или у финансового или генерального директоров вместе). После утверждения финансовым директором или генеральным заявка считается принятой и начинается процесс получения или перевода денежных средств.

Разобравшись с направлением движения информации необходимо составить блок-схему, которая проиллюстрирует все возможные этапы движения информации. Сделать это необходимо именно в виде иллюстрации, а не на словах. Словесные рассуждения хороши для первоначальной ориентации в теме, но никак не для регламентации бизнес-процессов.

Шаг 3. Выявление всех участников процесса

Построив блок-схему, становится понятным движение информации и контрольные точки.
Теперь наша задача четко регламентировать всех участников этого бизнес-процесса.

Все участники делятся на три группы:

1. инициаторы платежей
2. акцепторы платежей (в зависимости от структуры компании или сложности процесса акцепторы могут также образовывать иерархическую структуру. Например, по внебюджетным платежам может требоваться не только подпись руководителя отдела продаж и следом за ним финансового директора, но и подпись генерального директора)
3. Исполнители платежей

Удобно проводить работу по построению структуры участников при помощи наложения ее на организационную карту компании. Для этого достаточно схематично отобразить взаимосвязи структурных единиц компании между собой и затем около каждой структурной единицы отобразить всех инициаторов, акцепторов и исполнителей. При этом Вам не придется по памяти строить взаимодействие между ними – все цепочки будут видны на организационной карте.

Шаг 4. Определение функционала для каждой штатной единицы

Определившись со структурой формирования, прохождения платежей, согласования и исполнения их, уже не составит труда в имеющуюся схему со связями внести функционал для каждого участника.

Необходимо определить для каждой единицы:

1. Тип этой единицы (инициатор отдела А, инициатор отдела N, акцептор 1-го уровня, акцептор n-уровня, исполнитель)
2. Функциональные обязанности указанной единицы
3. От кого единица принимает информацию и кому передает
4. Сроки поступления заявки, работы с ней и время передачи заявки следующему звену

Шаг 5. Разработка пакета документов

При внедрении бизнес-процесса нельзя доверять остальным сотрудникам разрабатывать что-либо самостоятельно. Кому-то не хватит опыта, кому-то знаний, иные вообще не будут поначалу понимать, зачем все это нужно. Поэтому требуется разработать единый пакет документов, включающий все необходимые шаблоны для каждой штатной единицы.

Для инициаторов – шаблоны подачи заявок на оплату (вполне вероятно, что для разных отделов потребуются разные шаблоны), шаблоны объяснительных для внештатных платежей, шаблоны для аналитики по итогам периода, шаблоны отчетных документов для предоставлению руководству и т.д. Ориентируясь на составленную блок-схему и разработанные функционалы штатных единиц сделать это не трудно. Важно, как и прежде, составить карту происходящих процессов и на каждом этапе проставить те контрольные точки, которые требуют отработки.

Шаг 6. Контроль и мониторинг

В системе на данном этапе не хватает очень важного звена: функции контроля системы.
Вполне может получиться так, что где-то заявка затеряется, не дойдет до очередной единицы в цепочке. Необходимо предусмотреть систему, которая не только будет фиксировать состояние платежа (прошел/не прошел), но и будет сигнализировать о текущем состоянии заявки, у кого она находится на исполнении.

Конечно, ориентироваться по времени можно (скажем, в 17:15, согласно регламенту, она, теоретически, должна находиться у финансового директора на утверждении), но реальная жизнь всегда вносит те или иные коррективы.

Поэтому, очень желательно организовать on-line мониторинг за прохождением заявки. В любой нормальной организации компьютеры объединены в сеть. Не составляет труда разработать документ (хотя бы в том же Excel), в котором будет отображен текущий статус платежа. Например, изменять статус заявки по факту приемки материалов следующему звену в цепочке (вариант проставления отметок при сдаче материалов обещает обернуться утаиванием реального времени при задержках)

Введя подобный инструмент и придерживаясь неукоснительного соблюдения оперативности и правильности работы с ним компания очень быстро увидит плюсы от прозрачности схемы и понимания оперативной ситуации.

Есть игрушка в Интернете, в которой задача состоит в том, чтобы ставить кубики друг на друга как можно ровнее выстраивая таким образом башню. Чем дальше каждый новый кубик падает от общего центра (стержня) башни, тем сильнее она раскачивается, грозя обрушением.
Также и здесь: в целях недопущения колебаний системы и отставания от регламента, управляющему следует определить штрафные баллы и санкции за несвоевременную сдачу и приемку материалов, ошибки в расчетах, оформлении и т.д. на каждом этапе прохождения заявок. Противовесом может служить, например, поощрение за N выполненных правильно и без ошибок действий. Или повышение зарплаты при наборе 10 000 – 100 000 и т.д. положительных баллов.

Шаг 7. Внештатные ситуации

Отдельно необходимо рассмотреть вероятные сценарии внештатных ситуаций и варианты их решения. Вероятно, разработать систему кодов или специальных наименований для наиболее часто встречающихся случаев. Это позволит не тратить время на объяснения: представьте, в цепочке 3-7 звеньев. На объяснения предшествующим звеном последующему сути дела уходит много драгоценного времени. Названный код ситуации позволит снизить временные потери.

Шаг 8. Внедрение бизнес-процесса

Как Вы понимаете, поговорку «гладко было на бумаге, да забыли про овраги» никто еще не отменял. В любой идеально просчитанный участок цепочки жизнь может внести свои коррективы. Поэтому, до того, как данный бизнес-процесс будет оформлен в виде регламентных документов приказом генерального директора и примет форму обязательного к выполнению всеми структурными единицами компании, требуется провести громадную работу по внедрению технологии и ее обкатке на практике.

Под эту задачу выделяется сотрудник(и), который на протяжении первого этапа контролирует успешность технологии. По итогам этого чернового этапа вносятся необходимые коррективы и запускается второй этап. По завершению – опять коррективы. И так до тех пор, пока бизнес-процесс «Платежный календарь» не будет успешно функционировать без сбоев.

Эффективность внедрения можно оценить по:

1. Расчетному времени (если у сотрудников будут проблемы на их участках, расчетное время исполнения задачи будет превышено, а интервальный анализ покажет, где именно)
2. Факту выявления внештатных платежей и ситуаций в целом (разумно определить лимит таких ситуаций на определенный срок. Скажем, до 5% внештатных ситуаций за месяц – норма. При превышении система должна подлежать корректировке).

Внедрять систему можно не по всему «фронту», а выделив нескольких человек из штата компании так, чтобы на каждом этапе существовали 1-2 сотрудника, задействованных в тестовом запуске системы. Это позволит не нарушая общего режима работы компании проводить отладку и настройку.

Шаг 9. Регламентация бизнес-процесса «Платежный календарь»

Внедрив систему и обкатав ее на практике, необходимо придать ей законченный вид. Это значит, что требуются усилия на оформление системы в виде регламентных документов, содержащих в электронном и печатном видах все текстовые и графические материалы, нормативы, функции и требования. Эти регламентные документы утверждаются приказом за подписью генерального директора. С этого момента, все структурные единицы компании обязаны выполнять требуемое.

Автоматизация бизнес-процесса «Платежный календарь»

Безусловно, гораздо проще обратиться к уже имеющимся на рынке программным решениям. Их не много, но они есть. Не обещаю, но постараюсь подготовить обзоры по этим программным продуктам в недалеком будущем. Но в большинстве случаев, компании малого и среднего бизнеса (и даже крупный международный бизнес – мне известен один уважаемый западный банк, сотрудники которого управленческий и финансовый учет ведут в Excel) пытаются автоматизировать свои бизнес-процессы на базе MS-Excel.

Не стану говорить, что это намного хуже, нет.  Но хуже. Все зависит от задач.

Из минусов можно выделить:

1. Повышенное количество ошибок
2. Уменьшенные возможности автоматизации
3. Увеличение времени на выполнение базовых операций
4. Общее неудобство работы с системой
5. Наличие сотрудник(и), способный автоматизировать процесс

Из плюсов можно назвать:

1. Дешевизна программного продукта (хотя насколько дорого будет стоить рабочее время сотрудника, занятого разработкой этого процесса – решать Вам)
2. Легкость установки, настройки и запуска. Легкость в модификации и перестройке под изменившиеся нужды

Что лично для Вас будет дешевле или дороже, проще или сложнее, важно или не очень – не скажет никто, кроме Вас самих.

Вероятно, оптимальным вариантом для многих бизнесов будет первичная обкатка технологии в формате Excel для изучения потребностей компании и сотрудников, выявления скрытых и внештатных процессов, оптимизации самой структуры данного бизнес-процесса. После того, как система встанет на ноги, отработает 3 месяца или полгода и будет признана успешной и работоспособной  – вот тогда будет оптимально начать внедрение и оптимизацию программного продукта.

Помните, что бессмысленно пытаться подогнать компанию под купленный продукт. Правильно модернизировать и изменять купленное программное обеспечение под нужды и реалии каждой конкретной компании.

Бонус от автора

По сути, бизнес-процесс «Платежный календарь» состоит из двух больших блоков:

1. Автоматизация создания и проведения платежей внутри компании
2. Автоматизация учета денежных потоков, как часть финансового учета компании.

По второму пункту предлагаю читателям взглянуть на вариант частично автоматизированный вариант учета и ведения платежного календаря, как инструмента финансовой службы компании.

Платежный календарь в формате MS-Excel (xls)

Это лишь набросок системы автоматизации учета одного из участков. Он умеет автоматизировать учет доходов и расходов, объединять соответствующие статьи расходов в единую группу и выводить итоги на каждый день в разрезах по видам осуществляемых платежей.

Это позволяет на основе анализа доходов и расходов выявлять и устранять кассовые разрывы.

Таким образом, используя подобный участок, можно планировать доходы и расходы на период от одной недели до нескольких, видеть проблемные участки (кассовые разрывы, недостаток ликвидности для осуществления платежей и инвестиций).

Этот макет удобен тем, что доходы и расходы разведены на разные листы. Обилие информации не мешает ее восприятию. Итоговая аналитика выведена также на отдельный лист, ее сбор полностью автоматизирован, что исключает возможность математической ошибки.

Конечно, это очень простой вариант.

Если бы передо мной встала задача внедрить подобный макет на предприятии, я бы добавил в него следующие функции:

1. Проверку и предупреждение при попытке ввести сумму платежа, приводящую к кассовому разрыву
2. Визуальное предупреждение о появлении кассовых разрывов
3. Возможность установки вводных данных, утвержденных политикой компании для их соблюдения (например, соблюдение наличия запланированного минимального остатка на счетах компании в абсолютном размере или процентной части от некоторого объема)
4. Автоматизированные подсказки со стороны системы, какие именно платежи являются необходимыми, а какие можно перенести на более поздний срок
5. Итоговая аналитическая таблица, рассчитывающая эффективность составления платежного календаря с точки зрения соответствия планам компании
6. Анализ основных коэффициентов по данному периоду
7. Графическая аналитика
8. Инструменты, обеспечивающие внесение корректировок в календарь, согласно текущей ситуации и, отдельным пунктом, оценку таких корректировок для выявления слабых мест в формировании бизнес-процесса «платежный календарь» внутри компании. Это позволит выявить слабые места в планировании доходов или расходов, ведении учета в компании.

Но подобные разработки выполняются под конкретного заказчика и, естественно, в свободном доступе не выкладываются.

Автор: ChExOff