Первая статья из серии по управлению денежными потоками компании. Статья вводная, раскрывающая основные проблемы в планировании и управлении, с которыми сталкивается любое предприятие.

В этой серии будем рассматривать управление денежными потоками предприятия не  с точки зрения финансового, а с точки зрения управленческого учета. Поэтому, в основном, нас будет интересовать управление денежными средствами с точки зрения анализа денежных потоков, достаточности денежных средств у предприятия для обеспечения своей деятельности.

Что для этого потребуется?
Баланс. Желательно управленческий, но можно и бухгалтерский, если Вы ему доверяете 8).
Данные по продажам, кредитам и займам, инвестиционной деятельности и прочим статьям доходов и расходов компании.

Любой бизнес не протекает гладко: сегодня реализовали продукцию, послезавтра нужно оплачивать офис и склад, через три дня приходит время заработных плат и платежей по кредитам и займам, а только через неделю наш клиент обещал проплатить поставленную ему продукцию.
И то, неделя – очень даже замечательно. Нормой считается отсрочка платежа в 7, 14, 30 дней. В некоторых бизнесах отсрочка платежа может достигать 45 дней и более!

Второй момент. Один из наших поставщиков сырья предлагает реализовать остатки по существенно более низкой цене, но на условиях самовывоза и более крупного опта.

Надо искать деньги!

Третье. В это же самое время, наш стратегический клиент заказывает крупную партию товара на выгодных условиях, но с рассрочкой платежа на год. Не поставим продукцию прямо сейчас – упустим выгодную сделку.

А у нас в это же время идет сезонный спад продаж?

Чувствуете, что происходит?
Если отобразить графически, то вот что:

На приведенной выше картинке показаны асинхронные денежные потоки, т.е. будут проблемы с погашением задолженности, новыми контрактами…

А вот более «цивилизованный» пример:

Предприятие ежедневно закупает сырье.
Условие оплаты: наличные в объеме дневного производства продукции.

Производственный цикл длится один день. Рост темпа производства составляет +5 ед/день. Деньги на расчетный счет за реализованную продукцию поступают с задержкой в один день.

Расходы на производство единицы продукции составляют 10 тыс. руб., цена реализации – 11 тыс. руб. Продукция пользуется спросом, поэтому предприятие наращивает объем производства. Динамика результатов работы предприятия получается следующей:

Таким образом, уже на четвертый день предприятие не имеет достаточно средств для производства продукции и ему приходится уменьшать объем выпуска.

Конечно, ничего особо критичного в этой ситуации нет. Предприятие, сократив объемы выпуска, лишь замедлит свое развитие (увеличится операционный цикл предприятия).

Но это означает упущенную выгоду!

Если бы управляющие этой компании заранее провели анализ денежных потоков, выявили необходимый объем денежных средств под заданный ими же (или маркетологами) темп роста производства и взяли кредит в должном объеме, то за тот же период времени их прибыль была бы выше.

Значит, задача управления состоит в синхронизации денежных потоков, дабы предвидеть и избежать подобных неприятностей.

То есть, в идеале требуется стремится вот к такому положению дел:

Планирование денежных потоков осуществляется на основе бюджета движения денежных средств (БДДС).

БДДС представляет собой план всех поступлений денежный средств за предстоящие периоды, а также план платежей и выплат. БДДС суммирует все потоки денежных средств, как положительные, так и отрицательные. На выходе из периода имеем сальдо, как сумму всех положительных денежных потоков (поступление д/с) и отрицательных (произведенные платежи).

Источники формирования статей бюджета движения денежных средств

Для получения информации о планируемых поступлениях денежных средств, требуется собрать информацию из следующих источников:

а) получить от руководителя отдела продаж план продаж на предстоящий период. Причем, чем детальнее будет разбивка целого периода на подпериоды – тем более качественный прогноз можно получить.
б) подготовить отчет по кредитам и займам, которые компания собирается брать в рассматриваемом периоде
в) свести воедино информацию о дебиторской задолженности ваших клиентов и средствах на счетах к получению
г) собрать сведения о запланированных продажах акций, активов, займах, процентах и дивидендах
д) все прочие поступления денежных средств и приравненных к ним высоколиквидных активов

С другой стороны, требуется запланировать и предстоящие расходы. Для этого, собираем информацию по следующим направлениям:

а) бюджет заработной платы
б) бюджет закупок сырья и материалов
в) бюджет общепроизводственных расходов
г) бюджет коммерческих расходов
д) бюджет управленческих расходов
е) налоговые отчисления
ж) бюджет капитальных затрат
з) выплаты по кредитам и займам и т.д.

Таким образом, собрав всю информацию по предстоящему периоду, сводим ее к удобоваримому виду:

Скачать чистый бланк Бюджета Движения Денежных Средств (БДДС) в MS-Excel.

Детализация БДДС

Практика показывает, что в стабильных, постоянных во времени и предсказуемых бизнесах (идеал: госзакупки, работа с крупным бизнесом), излишняя детализация только вредит прозрачности и логике структуры БДДС. Разумным будет за базовый период взять 1 календарный месяц (в редких случаях будет достаточно и квартала, или даже полугодия).

В тех случаях, когда денежные поступления предсказуемы, но при этом сильно изменчивы, детализацию стоит увеличивать до подекадного/понедельного учета, а, зачастую, и до ежедневного учета.

Что касается дальности прогнозов, то опять же все зависит от вида бизнеса. Чем более он стабильный и предсказуемый, тем на более длительный срок можно планировать развитие компании. И наоборот: чем более переменчивы условия существования бизнеса, тем более коротким будет срок прогнозирования.

В случаях нестабильных бизнесов, непостоянных или протекающих в сложных бизнес-условиях, более правильным является определение общего курса развития компании (в том числе и в округленных натуральных величинах) + определение основных показателей, которых компания должна добиться за определенное время. Не стоит составлять долговременные бюджеты продаж или развития – чем более длительным является прогноз, тем менее он точен.

В наших российских реалиях для большинства видов малого и среднего бизнеса оптимальным периодом для составления бюджетов является календарный год с делением по месяцам + общий план развития на 2 – 3 года.

Синхронизация потоков и управление статьями бюджета

Составленный БДДС требуется проанализировать на разрывы ликвидности  – отсутствия достаточных средств для покрытия своих обязательств.

Отсюда можно получить определение:

сумма имеющихся свободных денежных средств в любой момент времени должна превышать суммарный размер всех обязательных выплат за тот же момент времени на достаточную и разумную величину.

Из определения получаем следствие:

данное определение будет работать только в том случае, если дата появления достаточной суммы денежных средств для осуществления необходимых выплат будет опережать дату выплат на некоторую оптимальную величину ∆:

Обратите внимание: кривая денежных средств повторяет кривую запланированных расходов и опережает ее во времени на некоторую «фазу» (∆). Длительность фазы определяется руководством компании, исходя из интересов бизнеса, динамики рынка, ожидаемых рисков и т.д.

Величина h определяется также руководством компании исходя из особенностей бизнеса или собственных предпочтений.

Варианты определения величины h различны. Самые простые из них:

а) минимально допустимый объем наличности должен превышать Х тыс. рублей.
б) объем требуемых денежных средств должен превышать объем запланированных расходов не менее чем на Y%.

Однако надо помнить, что планирование и составление бюджетов должно обгонять время минимум на квартал.

В бюджете денежных средств необходимо всегда закладывать резервы с таким расчетом, чтобы на начало каждого месяца существовала некоторая денежная сумма (неснижаемый остаток).

В то же время, этот неснижаемый остаток означает упущенную выгоду, поскольку данные средства могли бы быть инвестированы для извлечения прибыли.

Более детально об эффективном управлении операционными процессами в компании можно прочитать  в статье: «управление оборотными активами предприятия».

Таким образом, необходимы меры по оптимизации дефицитного денежного потока.

Можно выделить два их вида:

1. Краткосрочные меры
2. Долгосрочные меры

Краткосрочные меры определяются сроками дефицита.

1.1. Анализируем краткосрочные статьи актива баланса для высвобождения максимального количества ликвидности и увеличения показателя статьи «денежные средства».

1.2. Продаем акции, закрываем депозиты, регулируем дебиторку – опять же увеличиваем статью «денежные средства»

Переходим к анализу пассивов

1.3. Переносим оплату поставщикам на более поздние сроки, реструктуризируем выплаты по кредитам и займам и т.д. Основная цель – балансировка денежных потоков.

1.4. Балансирующей статьей дефицитного денежного потока являются краткосрочные кредиты банка. Но требуется помнить, что кредиты на август, к примеру, надо начинать искать уже в мае!

Долгосрочные меры

В долгосрочной перспективе сбалансированности не будет: активами и пассивами поиграть уже не получится.

Управление сводится к анализу и работе с внеоборотными активами.

Требуется ответить на вопрос: целесообразны ли они?

При необходимости, имея в запасе достаточно времени, есть возможность управлять: продаем часть внеоборотных активов, сдаем в аренду и т.д.

Управление избыточной ликвидностью

Прежний график синхронизации денежных потоков можно рассмотреть подробнее.

Если раньше мы говорили, что данный вариант оптимален, сейчас будет уместно заявить, что в верхней точке наблюдается избыток денежных средств. С точки зрения компании вся площадь зоны А – упущенная выгода, так как эти средства компания имела возможность инвестировать для извлечения дополнительной прибыли, но они лежали мертвым грузом, страхуя операционную деятельность предприятия.

Задача управляющего как раз и состоит в том, чтобы, определив необходимую ∆ и зарезервировав под нее ликвидность, проводить грамотную инвестиционную политику, направленную на извлечение максимальной дополнительной выгоды из свободных в данном периоде активов, то есть к минимизации площади зоны А.

Помимо оптимизации дефицита, необходимо управлять и профицитом бюджета. Здесь также можно выделить две группы: краткосрочные и долгосрочные меры по оптимизации избыточных денежных потоков.

К краткосрочным относятся действия, направленные на извлечение быстрой прибыли: краткосрочные депозиты, спекуляции на фондовом и валютном рынках, ПИФы, инвестиции в иные краткосрочные проекты  и т.д.

К долгосрочным стоит отнести инвестиции в развитие дополнительных направлений бизнеса, инвестиции в долгосрочные ценные бумаги и ПИФы, вклады на депозиты на длительные сроки и т.д.

Главный принцип – не держать деньги в чулке.

Автор: ChExOff